Un ejemplo paradigmático del cambio de la sociedad moderna es la transformación en las organizaciones, en particular en las empresas. Dichas empresas tenían estructuras jerárquicas burocráticas y muchos niveles, y mostraban estrategias y comportamientos de control, junto a complicados mecanismos para la gestión de los recursos humanos.
En las organizaciones productivas lo más importante era la cantidad de bienes o servicios producidos y, además, poseían demasiados departamentos escasamente intercomunicados.
Frente a este esquema, ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de organización, «un nuevo modelo de empresa», «una nueva tendencia en la organización» y de gestión de mano de obra. La prioridad ofrecida a la calidad hace que el recurso humano sea decisivo y surja una «nueva lógica de organización». Dentro de este marco es fundamental la «ingerencia» del trabajador en la calidad de la producción. Emergen nuevos sistemas participativos o formas de «expresión de los trabajadores» a partir de la creación de «círculos de calidad», «equipos de trabajo», «grupos de corrección», entre otros.
Las instituciones tienden a disminuir el número de niveles, a «descentralizarse» y a dividirse en «minifábricas», «unidades de negocio» o «unidades de gestión», para controlar gastos, costos, desperdicios, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en su actividad. Se opera el denominado proceso de «externalización» o «terciarización» a partir del cual se trasladan a unidades externas o periféricas actividades que antes estaban «integradas» en la planta o en la empresa, a la vez que se reducen y controlan los costos y se subcontratan servicios como los de mantenimiento, limpieza y seguridad.
Los principales cambios en la gestión de los recursos humanos en el «nuevo modelo de empresa» son los siguientes:
Formación de equipos de trabajo. Predomina la organización del trabajo grupal y se tiende a que los trabajadores conozcan todas las tareas del grupo, a la vez que se integran las tareas de control de la calidad a las de producción, lo que significa en la práctica flexibilidad en la asignación de puestos de trabajo.
Reducción de niveles y achatamiento de las pirámides de mando. La estructura jerárquica, cuya altura supera la dimensión de la base, adquiere paulatinamente una configuración más achatada. Las nuevas técnicas hacen imprescindible la horizontalización de las decisiones.
Cambios en el contenido del trabajo. Las tareas son «enriquecidas» o «ampliadas»; las de producción se complementan con las de control de calidad. El operario de producción debe también realizar tareas de mantenimiento y reparaciones menores, orden y limpieza del lugar y de los elementos de trabajo.
La polivalencia, denominación que apunta hacia la posibilidad de realizar distintos tipos de tareas, el rompimiento con la hiperespecialización, el parcelado y la repetición del sistema anterior. Se busca en general un trabajador más joven, con mayor nivel de educación formal y con mayor aptitud hacia la «flexibilidad».
Cambios en las calificaciones requeridas. Los nuevos procesos traen aparejadas exigencias muy diferentes en materia de calificaciones y conocimientos. En general, se requiere mayor capacidad de abstracción y de generalización, frente a los conocimientos operativos y manuales de la etapa anterior.
Cambios en las relaciones laborales y en la negociación colectiva. Todos estos procesos conllevan necesariamente modificaciones en la relación capital-trabajo. Comienza a observarse una gran tendencia a la negociación por empresa, rompiendo la tradición de los convenios colectivos por rama o sector.
Estas tendencias reflejan la búsqueda por todos los medios de una mayor flexibilidad para poder responder con rapidez a las variaciones de la demanda y a los nuevos desafíos que impone la competencia con menor costo y alta calidad. Esta informacion puede ampliarse en la siguiente direccion:http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol6_2_98/aci02298.htm
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